Per gli ambienti di grandi uffici, il servizio di ristorazione per i dipendenti non è sempre qualcosa che può essere risolto semplicemente aggiungendo una dispensa o una stanza di riposo.

Uno dei nostri clienti negli Emirati Arabi Uniti gestisce un luogo di lavoro aziendale con più aree di ufficio.e il sito ospita anche visite dei clientiAnche se ci sono opzioni di cibo e bevande nelle vicinanze, lasciare l'ufficio solo per comprare una bottiglia d'acqua, una bevanda,o uno spuntino veloce è spesso scomodo.

Questo problema diventa ancora più evidente al di fuori del normale orario di pranzo e la sera, quando le opzioni alimentari disponibili all'interno del luogo di lavoro sono limitate.

Questo è stato il motivo principale per cui il cliente ha contattato WEIMI.

Il cliente non cercava semplicemente “una macchina da vendere”

Durante le prime discussioni, il cliente non si è particolarmente concentrato su quante bottiglie poteva contenere la macchina o su quante linee di prodotto aveva.

La loro preoccupazione principale era molto più pratica:Come potrebbero offrire ai dipendenti un comodo accesso agli snack e alle bevande quotidiane senza aggiungere più personale di servizio?

Se l'azienda volesse espandere il suo servizio interno di ristorazione in modo tradizionale, avrebbe bisogno di considerare il personale, gli acquisti, il rifornimento, la gestione del check-out e la supervisione quotidiana.Se sono stati aggiunti punti vendita separati in diverse aree di ufficio, il carico di lavoro operativo aumenterebbe ulteriormente.

The customer wanted a lighter and more flexible model—one that could place food and beverage retail directly along employees’ daily routes without requiring someone to remain on-site to manage each transaction.

Per questo motivo, il progetto è diventato gradualmente più simile a un piccolo punto di comodità sul posto di lavoro non sorvegliato piuttosto che a un normale distributore automatico di bevande.

La prima macchina fu installata dove i dipendenti naturalmente passavano

Decidendo dove collocare la prima macchina, il cliente non l'ha posta in un angolo tranquillo solo perché c'era spazio disponibile.

Invece, si sono concentrati sul movimento effettivo dei dipendenti.

La macchina è stata posizionata in un'area con traffico regolare di personale, permettendo ai dipendenti di fare acquisti quando arrivano al lavoro, prendendo una pausa pomeridiana, lasciando una riunione,o rimanere in ufficio fino a tardi.

La gamma di prodotti era anche più ampia di un assortimento standard di bevande.

Oltre all'acqua in bottiglia, bevande analcoliche e bevande di caffè, il cliente ha fornito biscotti, noci, cioccolato, barrette energetiche, cibi convenienti,e altri prodotti adatti al consumo rapido durante la giornata lavorativa.

Nel corso del tempo, la macchina ha iniziato a funzionare più come un compatto negozio di negozi.

I dipendenti non avevano più bisogno di uscire dal posto di lavoro solo per comprare uno o due articoli, mentre l'azienda non aveva più bisogno di assegnare un dipendente dedicato a gestire la cassa o le vendite quotidiane.

Gli straordinari divennero un periodo di vendita più importante del previsto

Dopo che la macchina aveva funzionato per qualche tempo, una delle scoperte più interessanti apparve fuori dai normali orari di pasto.

In precedenza, la maggior parte dei servizi di ristorazione sul posto di lavoro erano realizzati durante il normale orario di lavoro, ma per i dipendenti che restavano al lavoro la sera le opzioni disponibili erano molto più limitate.

Una volta introdotto il punto di vendita non sorvegliato, una parte di questa domanda nascosta è diventata visibile.

I dipendenti potevano acquistare bevande dopo le riunioni serali o prendere snack, cibo di lusso o prodotti energetici prima di continuare a lavorare fino a tardi.Alcuni dipendenti hanno anche acquistato diverse bevande e snack in una sola volta per riportarli nelle sale riunioni.

Il cliente si rese conto che la domanda di vendita al dettaglio sul posto di lavoro non era limitata alla colazione, al pranzo o alle pause pomeridiane.

Incontri, straordinari e orari di lavoro inaspettati potrebbero anche creare una domanda costante di accesso immediato a cibo e bevande.

Ciò ha incoraggiato il cliente a ripensare per quanto tempo i servizi di ristorazione sul posto di lavoro dovrebbero effettivamente rimanere disponibili.

Il mix di prodotti ha iniziato a cambiare in base ai reali acquisti dei dipendenti

Dopo il periodo di funzionamento iniziale, il cliente ha smesso di trattare l'assortimento originale di prodotti come fisso.

Invece, hanno iniziato a prestare attenzione ai prodotti che i dipendenti effettivamente acquistavano più spesso.

Alcuni oggetti che all'inizio sembravano adatti per un ambiente di ufficio si sono trasformati in un movimento lento, mentre acqua in bottiglia, bevande di caffè, alcuni snack,e gli alimenti di convenienza hanno mostrato una domanda molto più consistente.

Le diverse località hanno anche prodotto modelli di acquisto diversi.

Le macchine situate nelle vicinanze degli uffici generali sono più adatte per bevande di uso quotidiano, caffè e snack occasionali.e spuntini più saniLe aree vicine alle sale riunioni hanno generato maggiore interesse per bevande e prodotti più grandi che potevano essere condivisi da più persone.

Ciò ha permesso al cliente di adeguare la selezione dei prodotti in base al consumo effettivo, piuttosto che basarsi interamente su ipotesi del personale degli appalti.

Per il cliente questo rappresentava un importante cambiamento operativo:Il rifornimento non consisteva più semplicemente nel riempire gli spazi vuoti, ma nel mettere i prodotti giusti in questi spazi.

Una macchina potrebbe supportare una più ampia selezione di prodotti

Un'altra preoccupazione pratica per il cliente era il limitato spazio all'interno dell'ufficio.

In caso di necessità di ulteriori categorie di prodotti, non si intendeva che l'unica soluzione fosse l'aggiunta di più macchine.

Per questo motivo, avere una maggiore capacità di prodotto utilizzabile è diventato sempre più prezioso durante il funzionamento quotidiano.prodotti più sani, prodotti energetici e selezioni promozionali temporanee.

Per un ambiente di ufficio, questo significava che un punto vendita poteva soddisfare più esigenze dei dipendenti.

Il cliente non ha dovuto trovare un'altra sede per una seconda macchina ogni volta che voleva ampliare la gamma di prodotti.

La direzione è passata dal controllo di ogni macchina al rifornimento quando necessario

Un altro cambiamento è apparso nel modo in cui il team delle strutture gestiva le operazioni quotidiane.

Controllare manualmente un distributore automatico non è un grosso problema.le ispezioni di routine diventano rapidamente ripetitive.

Il cliente ha voluto evitare questo tipo di modello operativo.

Invece di visitare ogni macchina solo per vedere cosa si stava esaurendo, la squadra poteva rivedere le vendite e le informazioni sulle scorte prima di preparare un viaggio di rifornimento.

I prodotti che si muovono velocemente potrebbero avere la priorità, mentre i prodotti più lenti potrebbero essere ridotti o sostituiti.

I prodotti che si avvicinano alla loro data di scadenza potrebbero anche essere identificati prima, dando al team più tempo per decidere se dovrebbero essere promossi, sostituiti o rimossi.

Il lavoro di rifornimento del magazzino rimaneva comunque necessario, ma gran parte dei lavori di ispezione non necessari poteva essere ridotto.

I dipendenti vedevano la comodità; la direzione vedeva l'efficienza

Per i dipendenti, il vantaggio del progetto era semplice.

Quando volevano bere, ne potevano comprare uno immediatamente. Quando avevano bisogno di uno spuntino nel pomeriggio, non dovevano lasciare l'edificio. Se erano rimasti a lavoro fino a tardi,le opzioni di cibo e bevande di base erano ancora disponibili.

Tuttavia, per l'amministrazione del cliente e per i team delle strutture, il valore era più ampio della sola comodità.

Sono stati in grado di aggiungere un utile servizio per i dipendenti senza costruire una struttura operativa manuale altrettanto grande intorno ad esso.

La gestione dei prodotti, la visibilità delle scorte, gli aggiustamenti dei prezzi e la gestione di più punti vendita potrebbero essere gestiti in modo più centralizzato.

Di conseguenza, il cliente ha gradualmente smesso di considerare la macchina come un dispositivo di vendita autonomo e ha iniziato a trattarla come parte dell'infrastruttura di servizio sul posto di lavoro.

Dalla sperimentazione di un solo luogo alla considerazione di una rete di uffici più ampia

Il cliente degli Emirati Arabi Uniti ha inizialmente adottato un approccio cauto.

Invece di installare immediatamente più unità, volevano prima testare un ufficio reale e osservare l'accettazione dei dipendenti, la domanda di prodotti e il carico di lavoro operativo coinvolto.

Man mano che i dipendenti si familiarizzavano maggiormente con il servizio, il cliente ha iniziato a prendere in considerazione ulteriori punti di vendita non sorvegliati in altre aree di lavoro ad alto traffico.

Hanno anche iniziato a cercare diverse miscele di prodotti per luoghi diversi invece di semplicemente copiare lo stesso assortimento ovunque.

Per i grandi edifici per uffici e i campus aziendali, questo approccio graduale può essere più flessibile che aprire un grande negozio di convenience con personale fin dall'inizio.

Un'azienda può iniziare con l'area più occupata dei dipendenti, valutare il comportamento di acquisto effettivo e poi espandersi gradualmente.

Ogni nuova sede può essere adattata alle persone che usano tale area piuttosto che seguire un modello di vendita al dettaglio fisso.

Da distributore automatico a rete di vendita al dettaglio

La lezione principale di questo progetto degli Emirati Arabi Uniti non è semplicemente che gli uffici hanno bisogno di più distributori automatici.

Il cambiamento più importante è il modo in cui le imprese iniziano a pensare ai servizi interni al dettaglio.

I dipendenti vogliono un accesso più flessibile a snack, bevande e prodotti di comodità, mentre le aziende vogliono controllare i requisiti di personale e i costi operativi.Un negozio tradizionale può essere troppo costoso o complesso per molti ambienti di ufficio, mentre un distributore automatico di base con pochi prodotti potrebbe non offrire abbastanza varietà.

Un punto di vendita compatto e non sorvegliato può trovarsi da qualche parte tra questi due modelli.

Per questo cliente degli Emirati Arabi Uniti, il primo obiettivo era molto semplice:ogni volta che i dipendenti vogliono qualcosa da mangiare o da bere, dovrebbero avere un posto comodo per comprarlo.

Ma una volta che il punto vendita ha iniziato a generare vendite reali e dati operativi, ha anche aiutato il cliente a capire meglio cosa volevano i dipendenti, quando compravano,e quali luoghi di lavoro erano più adatti ai servizi al dettaglio.

Con il tempo, il distributore automatico divenne qualcosa di più di un semplice distributore in un angolo di ufficio.

Il centro ha iniziato a diventare un nodo di vendita a lungo termine all'interno della rete di servizi sul posto di lavoro dell'azienda.